DANIEL GOLEMAN

OPTIMAL

Érzelmi intelligenciával
a kiégéstől a rezilienciáig

Daniel Goleman könyvei
az Open Books gondozásában

A jóság hatalma

A meditáció ajándéka (Coknyi rinpocséval)

Érzelmi intelligencia

A fordítás az alábbi kiadás alapján készült:

Daniel Goleman & Cary Cherniss: Optimal –
The emotionally intelligent organization,
HarperCollins Publishers, New York, 2024

Copyright © 2023 by Daniel Goleman.

All rights reserved.

Fordította Tóth Zsuzsanna

Hungarian translation © Tóth Zsuzsanna, 2024

Hungarian edition © Open Books, 2024

Felelős kiadó Halmos Ádám

Felelős szerkesztő Jolsvai Júlia

Szerkesztő Papp Dénes

Borítóterv Zatykó Fanny

Műszaki szerkesztő Kovács Balázs Sándor

Elektronikus formátum
Békyné Kiss Adrien

ISBN 978-963-572-278-5

Tartalom

Bevezetés – Az optimális zónánk

I. ÉRZELMI INTELLIGENCIA:
AZ OPTIMÁLIS TELJESÍTMÉNYHEZ VEZETŐ ÚT

1. Optimális változatunk

2. Az érzelmi intelligencia és az üzleti eredmény

II. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁRÓL RÉSZLETESEN

3. Megint az érzelmi intelligencia

4. Az önmagunkra irányuló tudatosság gyakorlati alkalmazása

5. Önmenedzselés

6. A kiégéstől a rezilienciáig

7. Empátia

8. A kapcsolatok kezelése

III. ÉRZELMI INTELLIGENCIA A MUNKAHELYEN

9. Az érzelmi intelligencia megnevezései

10. Az érzelmileg intelligens vezető

11. Érzelmileg intelligens csapatok

12. Az eredményes EI-képzés

13. Az érzelmileg intelligens vállalati kultúra kiépítése

IV. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA JÖVŐJE

14. A legfontosabb tényezők

15. Innováció és rendszerek

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Bevezetés

Az optimális zónánk

Képzeljük el, hogyan éreznénk magunkat Ajla Tomljanović helyében a 2022-es US Open teniszbajnokság negyedik fordulójában! Az ausztrál Tomljanović győzte le Serena Williamst azon a meccsen, amely az amerikai sportoló utolsó tétmérkőzésének bizonyult. Williams legendás játékos volt: huszonháromszor nyert Grand Slam-versenyt, és aznap is csúcsformában volt. Hozzá kell tenni azt is, hogy a világ legnagyobb teniszstadionjában összezsúfolódó huszonnégyezer szurkoló egyértelműen neki drukkolt.1

Szinte az összes szurkoló „üvöltve biztatta Williamst”, és az interneten is több millióan követték az eseményt. Képzeljük csak el „a hatalmas zajt, a Williamst biztató kiáltásokat, a sportszerűtlen éljenzést, ami Tomljanović egy-egy elhibázott szervája láttán tört ki a nézőkből, a sok hírességet a lelátón, a Williams előtt tisztelgő videóbejátszásokat.”

Csakhogy Tomljanovićnak volt egy titkos fegyvere: édesapjától, az egykori profi kézilabdabajnoktól, aki első edzője is volt, megtanulta, hogyan nyugtathatja meg az idegeit a koncentráció segítségével. „Az apja megmutatta neki, mit csinált a Kevin Costner által alakított dobó A pálya csúcsán című filmben a tökéletes baseballmeccsén. Kizárólag az elkapó kesztyűjére koncentrált, minden mást figyelmen kívül hagyott, ami a stadionban épp történt.” Tomljanović megfogadta az apja tanácsát, és nagy erőkkel összpontosított.

A mérkőzés után így írta le a tudatállapotát: „Onnantól kezdve, hogy beléptem a pályára, nem is néztem körül. Úgymond a magam kis buborékában mozogtam”. Több mint három órán keresztül tartotta fenn ezt a koncentrált állapotot. Az eredmény: soha nem játszott még olyan jól, és három szettben legyőzte Williamst.

Tomljanović kiemelkedő játéka szemléletes példája a flow-nak, vagyis a teljes elmélyülésnek, amikor az ember a tőle telhető legjobbat hozza ki magából. Ez az igen intenzív összpontosítás mindenkinek segít abban, hogy a legjobb teljesítményét nyújtsa. A továbbiakban ezt részletesen meg fogjuk vizsgálni. Az érzelmi állapot is sokat számít, hiszen ha a zaklatott gondolatok elvonják a figyelmünket, nem tudunk tökéletesen koncentrálni. A legjobb élsportolók ezért emlegetik előszeretettel az úgynevezett mentális versenyt: ellenfeleik is a legmagasabb szinten űzik az adott sportágat, ezért a győzelem kulcsa a tudatállapot és a fókuszáltság.

Mivel a flow kifejezés inkább az élet ritka, már-már megfoghatatlan eseményeit jelöli, ebben a kötetben egy reálisabb, elérhetőbb célt választunk ki: azt, amikor elégedettséget érzünk a magunk mércéje szerint eredményes, jól sikerült nap után. Ezt értjük „optimális állapot” alatt.

Úgy gondoljuk, hogy ha csak a Tomljanovićéhoz hasonló, kiemelkedő teljesítményekkel foglalkozunk, akkor nem veszünk tudomást azokról a részletekről – különösen a már-már emberfeletti összpontosításáról –, amelyek mindannyiunk számára lehetővé teszik, hogy elérjük a magunk optimális állapotát, amelyben aztán a legjobban tudunk teljesíteni.

Ha mindig a legmagasabb szinthez viszonyítunk (függetlenül attól, hogy a mi életünkben mi felel meg a Tomljanović-féle tökéletes teljesítménynek), akkor hajlamosak lehetünk a perfekcionizmusra, ami pedig könnyen vezet kimerültséghez és kiégéshez. Képtelenség mindig csúcsteljesítményt nyújtani, de arra igenis mindig törekedhetünk, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból. Ha könyörtelen elszántsággal hajszoljuk a flow-t, akkor a szélsőségek felé hajlunk. Reálisabb célt tűzünk ki magunk elé, ha azt mondjuk: minden tőlünk telhetőt megteszünk.

Az optimális állapot e modellje szerint például nem kell minden pillanatban tökéletes szülőnek lennünk, elegendő, ha a gyereknevelésben is képességeinkhez mérten a legjobban teljesítünk. A flow ideálja szellemében túlságosan magasra kerül a léc. Ha viszont az optimumból indulunk ki, akkor nem a perfekcionista „legjobb teljesítményhez” viszonyítunk; ahelyett, hogy szüntelenül kritizálnánk magunkat, végre lazíthatunk és élvezhetjük, amit csinálunk. Hallgattassuk el ezt a túlságosan kritikus bírát a fejünkben, és összpontosítsunk a feladatra!

E könyv I. része azt vázolja fel, hogy milyen érzés az optimális állapotban lenni. Ehhez több száz ember naplóját veszi alapul, amelyek arról számolnak be, hogyan épül fel egy jó nap, milyen a belső szerkezete. Ezután azt nézzük meg, miképpen fest ez az építmény kívülről – ehhez pedig a kiemelkedő munkahelyi teljesítményt vesszük alapul.

Mivel e könyv mindkét szerzője pszichológus, a gondolatmenetet megbízható kutatási eredményekre alapozzuk. Ezek nyomán belátjuk, hogy az optimális állapot egyik kulcsfontosságú eleme az, hogy az ember intelligensen viszonyul az érzelmeihez – ami pedig nem más, mint az érzelmi intelligencia.

Megvilágosító erejű volt a felismerés, hogy a kiválóságot mérő munkahelyi mutatók miként térképezik fel kívülről mindazt a belső tapasztalatot, amelyről az emberek beszámolnak. Ez viszont megvilágítja, az érzelmi intelligencia (EI) hogyan teszi lehetővé, hogy az egyén kiválóan teljesítsen. Az érzelmi intelligenciához kapcsolódó képességek manapság több néven ismertek, de mi arra a következtetésre jutottunk, hogy az optimális teljesítmény aktív tényezői az érzelmi intelligencián alapulnak.

Az érzelmi intelligenciáról az utóbbi évtizedekben született tudományos eredményekre támaszkodunk, amelyek közvetlenül kapcsolódnak ehhez a bizonyos optimális állapothoz – és ahhoz is, hogy miért nem tudunk ebbe az állapotba kerülni. Ha elégedettek vagyunk a napunkkal, és nem valami elképesztő flow-csúcsélményben volt részünk, az a kulcs a jó teljesítményhez és a kiteljesedéshez – a kiégés elkerüléséről nem is beszélve.

Az érzelmi intelligencia többféle módon nyitja meg mindannyiunkban a belső erőforrásokat, amelyek segítségével könnyebben juthatunk el az optimális állapotba. E kötetben az olvasó gyakorlati módszerekkel ismerkedhet meg, amelyek segítségével könnyebben érheti el az optimális állapot. Ahelyett, hogy azokra a megfoghatatlan tényezőkre kellene várnia, amelyek eredményeként a flow-pillanatban találja magát.

Miért most született meg ez a könyv?

Daniel Goleman (Dan) számára ez a könyv a csúcspontja és egyben megerősítése annak a folyamatnak, amely csaknem három évtizeddel ezelőtt kezdődött egy megérzéssel: az érzelmi intelligencia térképül szolgál a legjobb teljesítmény felé vezető úthoz. Ez a könyve az ötödik e témában; bőséges kutatási eredmények erősítik meg a kiindulópontként szolgáló sejtését.

A két szerző, Cary Cherniss és Dan Goleman a Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (Az érzelmi intelligencia kutatása szervezetekben) elnevezésű konzorcium, azaz a CREIO társalapítója, amelyet néhány évvel azután hoztak létre, hogy 1990-ben megjelent az első tudományos cikk a témában. A konzorcium első huszonöt évében társelnöki funkciót is betöltöttek. A szervezet küldetése olyan megalapozott kutatások előmozdítása, amelyek összehangolják a tudományos módszertan alapjait a működő szervezetek gyakorlati igényeivel.2

A konzorcium célja volt közös fórumot teremteni azoknak a szakembereknek, akik az érzelmi intelligencia alkalmazási lehetőségeivel kísérleteznek szervezetekben, például vállalkozásokban és iskolákban, továbbá azoknak a tudományos kutatóknak is, akik módszertani ismereteiket tudják alkalmazni e kutatásokban.

Ma, több mint negyedszázaddal később, már rengeteg ilyen jellegű tanulmány érhető el. Az érzelmi intelligencia fogalmának bevezetését követő években számos kritikus kifogásolta (joggal), hogy kevés bizonyíték támasztja alá azt, hogy az érzelmi intelligencia mennyire játszik fontos szerepet például a munkahelyi teljesítmény vagy a vezetés szempontjából. Ma már azonban meggyőző érvek szólnak amellett, hogy az érzelmi intelligencia a hatékonyság fontos tényezője, különösen azokban az esetekben, amelyekben az önuralomnak és az empátiának, a szociális készségeknek vagy a stresszel szembeni ellenálló képességnek nagy szerepe van – márpedig ezek az esetek nagyon is gyakoriak.

Ezzel a kötettel az a célunk, hogy hasznosítsuk a bőséges kutatási eredményeket. Az I. részben az olvasó azt ismerheti meg behatóan, hogy mi történik, amikor, úgymond, ragyogunk, és miként segíthet az érzelmi intelligencia elérni ezt az állapotot.

A II. részben újra áttekintjük azokat a kompetenciákat, amelyek ahhoz kellenek, hogy az érzelmi intelligencia hatékony cselekvés formájában mutatkozhasson meg. Az olvasó megtudhatja, hogy az érzelmi intelligencia milyen alapvető szerepet játszik az önmagunkra irányuló tudatosságban, abban, ahogyan önmagunkat kezeljük, illetve ráhangolódunk másokra, és ahogyan mindezt a kapcsolatok hatékony működtetése érdekében alkalmazzuk.

A III. részben életünk egy különösen fontos aspektusát vizsgáljuk meg: azt, amikor a tőlünk telhető legjobb teljesítményt nyújtjuk a munkánkban. Megtudhatjuk, hogy az érzelmi intelligencia hogyan segít az optimális teljesítmény elérésében, akár magunk, akár vezetőként vagy egy csapat tagjaként dolgozunk. Az érzelmi intelligencia mindegyik esetben fokozza a hatékonyságot, és figyelemre méltó hasonlóság van az optimális állapot, valamint aközött, ahogy – mint azt a kutatásokból megtudhatjuk – az érzelmi intelligencia fokozza egyéni munkahelyi teljesítményünket. Részletezni fogjuk a módszereket, amelyekkel mindenki javíthat e képességein. Áttekintjük azt is, hogy mi az „érzelmileg intelligens szervezet”, vagyis az, amikor az érzelmi intelligencia, úgymond, a szervezeti kultúra DNS-ébe épül be.

A IV. részben az érzelmi intelligencia jövőjét tárgyaljuk, azt, hogy e kompetenciák (további mentális és érzelmi képességekkel kombinálva) miként készíthetik fel az embert jobban a bizonytalan holnapra, amellyel mindannyiunknak számolnunk kell.

Újabb jelenségek is vannak, amelyek sürgetővé teszik e kutatást. Azt kell látnunk, hogy az utóbbi években a durvaság vírusként terjed; gondoljunk csak arra, hányszor olvassuk a hírekben, hogy a repülőgép landolása után letartóztatnak egy-egy fegyelmezetlen utast. Nehéz nem észrevenni a gyűlölködést a közösségi médiában zajló kommunikációban sem. Az iskolákban a gyerekek és tizenévesek körében egyre gyakrabban fordul elő verekedés, iskolai kortársbántalmazás (bullying), depresszió és nagyfokú szorongás.3 És amint azt a III. részben látni fogjuk, az érzelmi intelligenciához kapcsolódó készségek a mai üzleti világban is kulcsfontosságú előnyt jelentenek. Az érzelmi intelligencia nem csak az egyén életében fontos. Az egész társadalomban nagyobb szükség van rá, mint valaha.

ELSŐ RÉSZ

ÉRZELMI INTELLIGENCIA: AZ OPTIMÁLIS TELJESÍTMÉNYHEZ VEZETŐ ÚT

1.

Optimális változatunk

Gondoljuk végig, milyen az, amikor a legjobb formában vagyunk! Milyen a lelkiállapotunk akkor, amikor a lehető leghatékonyabban működünk, amikor a tehetségünk – legyen az bármi – a maga teljességében mutatkozik meg?

A kiválóság e formája túlmutat a flow sajnálatosan ritka pillanatain. Sokkal általánosabb élmény az, amikor nagyon elégedettek vagyunk a napunkkal, úgy érezzük, hogy fontos területeken jól teljesítettünk, a hangulatunk megkönnyítette feladataink elvégzését, és készen álltunk bármilyen kihívásra. Ez az optimális állapotunk.1

Többféleképpen is megállapíthatjuk, hogy optimális állapotban vagyunk-e éppen. Ebben a zónában kreatívabban működünk, újszerű és hasznos megoldásokkal tudunk előállni.2 Produktivitásunk szintje tartósan magas, ami a kiváló színvonalú munkában mutatkozik meg, és a nehézségek ellenére is elkötelezetten végezzük feladatainkat. Lelkiállapotunk abban is tükröződik, ahogyan a többiekhez viszonyulunk: pozitív, támogató hozzáállással fordulunk-e feléjük, szórakoztató-e a társaságunkban lenni.

Mondhatjuk azt is, hogy ez a „maximális kognitív hatékonyságunk”, vagyis az az állapot, amikor elménk teljesítménye kiváló. Ez a személyes kognitív csúcsteljesítmény viszont érzelmi állapotunk függvénye. A tehetségünk megnyilvánulását lehetővé tevő agyterületek akkor képesek működni, amikor zavaró érzelmeinket kordában tudjuk tartani, elkötelezettségünk pedig mindvégig kitart.

Kognitív erősségeink akkor tudnak a maguk teljességében megmutatkozni, amikor az agy riasztórendszerei nem jeleznek, a pozitív motivációért felelős agyi áramkör pedig aktív. Ahogy megnyugszunk, gondolkodásunk úgy lesz egyre tisztább és pontosabb. Ilyenkor a lehető legjobban ki tudjuk aknázni tehetségünket.

A kiemelkedő teljesítmény hátterében ott a jó hangulat, amely fokozza a figyelmet, megacélozza az akaratot. Ilyenkor például jobban átlátjuk a teljes képet, nem akadunk fenn részleteken, és van lendületünk ahhoz, hogy nagyobb léptékű projektekbe, feladatokba is belevágjunk.3

A McKinsey vállalat tanácsadói által több mint ötezer vezető és felső vezető körében végzett felmérésben egyesek úgy nyilatkoztak, hogy az idő felében vannak a lehető legjobb lelkiállapotban, míg mások csak tíz százalékra tették az arányt.4 Ennél is beszédesebb az, hogy ugyanezen felmérésben a válaszadók arról számoltak be, hogy amikor ilyen lelkiállapotban vannak, akkor produktivitásuk ötször nagyobb, mint a „szokásos” vagy semleges lelkiállapotban. Ezek a szubjektív adatok aligha tekinthetők tudományos bizonyítéknak, de azt jól mutatják, mennyire hatékonynak érezzük magunkat ebben a bizonyos optimális állapotban.5

Amikor igazán jó napunk van

A jó nap megélésének számos konkrét összetevőjére derült fény, amikor a Harvard Business School kutatói arra kértek több száz férfit és nőt, hogy vezessen naplót munkanapja eseményeiről, átélt érzéseiről és az elért eredményeiről.6 Az eredmények mind a kognitív hatékonyság jelei voltak, vagyis olyan szellemi kihívások, mint például egy fogós programozási kérdés megoldása, új, hasznos konyhai eszközök megalkotása, illetve eszközök gyártásának és forgalmazásának az irányítása.

A munkanap végén minden résztvevő kitöltött egy kérdőívet, amelyben áttekintette az eseményeket, így összesen körülbelül tizenkétezer beszámoló készült. Ebből a hatalmas adathalmazból volt levezethető, mi kell ahhoz, hogy egy napunkkal nagyon elégedettek legyünk.

Mindenkinél megfigyelhető volt, hogy ez a bizonyos legjobb állapot a munkahelyi teljesítményben is megmutatkozott.7 A produktivitást természetesen nem lehet egyetlen számmal mérni; mindannyiunknak meg kell találnunk a magunk mércéjét, attól függően, hogy milyen eredmények fontosak számunkra. Nézzük például az úgynevezett kis győzelmeket, amelyek egy nagyobb célhoz visznek minket közelebb. Egy szoftverkódíró esetében ilyen volt az, amikor rájött, hogyan tud klónozni bizonyos régi kódokat, aminek köszönhetően jelentősen lerövidült a csoport szoftverprojektje befejezéséhez szükséges idő.8 Vagy ott van például Shannon Watts, egy nonprofit szervezet alapítója, aki a következőképpen nyilatkozott a számára fontos kis győzelmekről:

„Mindennap szeretnék egy győzelmet a magaménak tudni. Lehet mindennap valami más, akár olyasmi is, ami mások szemében semmiség. Lehet egy jól sikerült szerkesztőségi cikk” vagy egy eredményes beszélgetés.9

Hozzáteszi: „Ez a győzelem adott esetben nem tűnik hatalmas diadalnak, de az számít, hogy az ember beletette a szívét-lelkét.”

Ezeknek győzelmeknek persze nem kell valami nagyszabású cél irányába mutatniuk, hanem azzal kell összhangban állniuk, ami valóban fontos számunkra. Ha például öt gyerekünk van, és elsősorban mi gondoskodunk róluk, akkor győzelem lehet akár az is, hogy összehajtogatjuk a kimosott ruhát, megvarrunk egy jelmezt valamelyikük iskolai előadásához, meggyőződünk arról, hogy mindegyikük elkészítette a házi feladatát. Felső vezetőként például sikernek érezhetjük, ha elvégzünk egy soron következő feladatot, javítjuk a fő teljesítménymutatókat vagy teszünk egy kis lépést valamely szervezeti cél elérése felé. A felmérés eredményei azt mutatták, hogy a jobb napokon az emberek pozitívabban viszonyulnak a körülöttük lévőkhöz, a szervezetükhöz, a munkájuk jellegéhez, és nagyobb elkötelezettséget mutatnak. Ilyenkor például kreatívabban oldják meg a naponta felmerülő problémákat. Legyen szó akár az informatikusról, akinek sikerül kijavítania egy programhibát vagy a gyermekeivel otthon lévő szülőről, akinek sikerül megszerveznie az ismerős szülőkkel, hogy felváltva vigyék iskolába egymás gyerekeit, a kognitív pontosság növeli az apró győzelmek valószínűségét, vagyis azt, hogy úgy érezzük: egy adott feladatot sikeresen elvégeztünk.

Sokan felidézték, hogy feldobódtak, jó hangulatba kerültek az ilyen, kisebbfajta győzelmektől. Amikor arról számoltak be, mikor érzik jónak a napjukat, az derült ki, hogy az idő háromnegyedét az ilyen kis győzelmek tették ki, és a jó napokon csak ritkán következett be visszaesés (amelynek elviselését eleve megkönnyítette ez a pozitív állapot). A válaszadók szerint különösen akkor volt jó a napjuk, ha úgy érezték, hogy a mellettük lévő emberek és a körülöttük zajló események támogatják őket, például, ha a többiek részéről tiszteletet és bátorítást tapasztaltak.

Természetes, hogy ha könnyedén meg tudjuk oldani a felmerülő problémákat és kihívásokat, akkor jobb kedvünk lesz, rózsásabban látjuk a dolgokat, így a „problémák” felvillanyozó kihívásokká válnak, az emberek is barátságosabbnak a tűnnek, és ők is barátságosabbnak látnak minket.

Ezzel szemben a döcögős napokon, amikor minden nehézkesen megy, a beszámolók szerint az emberek frusztrációt, szorongást, sőt akár szomorúságot tapasztalnak. Azok a kollégák, akikkel együtt kellene működnünk, mintha kevésbé lennének támogatók, és a rendelkezésre álló erőforrások sem tűnnek elégségesnek. Az agyműködést vizsgáló kutatásokból kiderül, hogy a stressz hatására termelődő neurokémiai anyagok túlságosan magas szintje gyengítheti kognitív képességeinket. A kontrollálatlan stressz például rontja a figyelmet, illetve a nem megfelelő reakciók elfojtására való képességünket.10

Természetesen itt egy visszacsatolási hurok lép működésbe: a pozitív érzések növelik annak valószínűségét, hogy jó lesz a napunk; a problémák megoldása és a többi pedig tovább segít abban, hogy kitűnően érezzük magunkat. Ha eredményesnek látjuk magunkat, nemcsak elégedettek vagyunk, hanem emelkedett hangulatba is kerülünk.

Ugyanígy, a rossz hangulat hatása alatt adott esetben nehezebben oldjuk meg a problémákat, ha pedig nem tudjuk megoldani őket, akkor frusztrációt tapasztalunk, sőt talán sajnáljuk vagy megvetjük magunkat. A beszámolók szerint a legrosszabb napokon az emberek úgy érzik, semmiféle érzelmi támogatást nem kapnak a többiektől vagy erőfeszítéseiket meghiúsítják az események elkeserítő fordulatai – mindkettő valósággal megmérgezi a hangulatukat. Ha a nap végén úgy érezzük, hogy már egy szemernyi öröm sem pislákol bennünk, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy az a napunk nyomasztó lejtmenet volt. Az ilyen kudarcok ugyanis szomorúságot, félelmet vagy egyszerű frusztrációt válthatnak ki.

Gondoljuk át a flow-t!

Az összes jó nap közül, amelyben valaha is részünk volt, válasszuk ki a legeslegjobbat, azt, amikor valami különösen kiemelkedő teljesítményt sikerült nyújtanunk. A mi esetünkben mi a megfelelője annak a látványos teniszmeccsnek, amelyen Tomljanović legyőzte Serena Williamst?

Egy idegsebész például megemlített egy nagyon nehéz műtétet. Először nem is volt biztos abban, hogy el tudja végezni, de a kezdeti bizonytalanság ellenére sikerült neki. A műtét után vette csak észre, hogy a helyiség egyik sarkában egy kupac törmelék hever. Megkérdezte az egyik asszisztenstől, mi történt, mire az közölte: a műtét alatt beszakadt a mennyezet, de a sebész annyira erősen koncentrált, hogy észre sem vette.

Ez a történet csak egy a több ezer beszámoló közül, amelyet a Chicagói Egyetem egyik kutatócsoportja gyűjtött össze, amikor először írták le ezt a bizonyos flow-állapotot, vagyis azt, amikor az ember egy időre a lehető legjobb formáját tudja hozni.11 Ez az a viszonylag rövid idő, amikor egy adott területen (a sebészetben, a kosárlabdában, a balettban vagy bármi másban) csúcsteljesítményt nyújtunk.

Az első időkben a flow-t kutató szakemberek sokféle embert kértek arra, hogy számoljanak be olyan élményekről, amikor várakozáson felül annyira jól teljesítettek, hogy még saját magukat is meglepték vele. A megkérdezettek nagyon sokféle területen dolgoztak; voltak köztük sakkbajnokok, sebészek, kosárlabda-játékosok, balett-táncosok.

Függetlenül attól, hogy a kiemelkedő teljesítménynek mik voltak a sajátosságai (hogy egy művész merült-e el teljesen a munkájában, egy sakkmester a sakkjátszmában, a sebész a műtétben, a kosárlabda-játékos egy nagyon bonyolult dobásban vagy a táncos egy piruettben), a belső tapasztalat minden esetben azonos volt. A kutatók ezt az állapotot nevezték el flow-nak.

A hétköznapi nyelvhasználatban ez a kifejezés a csúcsélmény szinonimája lett. A vállalatok számára javasolják, hogy segítsenek a dolgozóiknak belépni a flow-ba,12 csakhogy a flow-val van egy probléma: definíció szerint is ritka esemény, különleges alkalom, amikor abszolút a legjobbat nyújtjuk.

A flow-élmények fantasztikusak, már-már csodaszámba mennek, de nem lehet építeni rájuk. Egyszer csak megtörténnek, minden jel szerint akkor, amikor bizonyos kulcsfontosságú elemek (például a sebésznél tapasztalható kiemelkedő szintű fókuszáltság) adottak. Ez az oka annak, hogy ebben a kötetben inkább az optimális állapottal foglalkozunk, mivel az az erőfeszítéseink eredményeként állhat be, és jóval gyakoribb, mint a flow-ban megélt csúcsélmények.

Ha a célunkat ily módon kitágítjuk, akkor reálisabb elvárásokat fogalmazhatunk meg saját magunkkal szemben. Nincs szükség arra, hogy mindennap a lehető legjobbat hozzuk ki magunkból: már attól is jól érezhetjük magunkat, ha tartósan haladunk egy nagyobb cél felé ahelyett, hogy pocskondiáznánk magunkat amiatt, mert nem tudjuk elérni azt a bizonyos csúcsélményt, amelyet még csak fenntartani sem lehetséges, nemhogy szándékosan produkálni. Ha jó napunk van, az annyit tesz, hogy elég jól teljesítettünk, és gratulálhatunk magunknak. A flow-pillanatokkal szemben egy jó nappal adott esetben nem tudunk másoknak eldicsekedni, de mégis érezhetünk mélységes elégedettséget.

Flow kontra optimális állapot

A flow-t vizsgáló széles körű kutatások számos olyan kulcsfontosságú dimenziót azonosítottak, amelyek a legjobb teljesítménnyel hozhatók kapcsolatba. Csakhogy azzal, hogy a flow-ra fókuszáltak, csak az igazán kiemelkedő eseményeket írták le (bár az tény, hogy a flow-val kapcsolatos kutatások egy része árnyalja azt is, amit az optimális állapotról tudunk). De mi a flow és az optimális teljesítmény közötti fő különbség? A csúcsteljesítményhez szükséges tényezőket nem egyetlen eseménynek tekintjük, hanem egy szélesebb spektrumon elhelyezkedő pontoknak. Ez a spektrum maga is mutatja, hogy melyek a legfontosabb elemei egy olyan napnak, amelynek végén elégedetten dőlünk hátra.

A flow-t vizsgáló kutatások az alábbi konkrét elemeket nevezik meg:

• A kihívás és a készségeink összhangban állnak, egyensúlyban vannak.

• Nem vagyunk zavarban.

• Az észlelésünkben az idő összeomlik, meghosszabbodik vagy lerövidül.

• Nagyszerű érzés.

• Könnyednek tűnik.

De gondoljuk csak át: nem szükségszerű, hogy mindezt csak a ritka flow-pillanatokban tapasztaljuk meg, inkább arról van szó, hogy mindegyik egy olyan dimenzióra mutat, amely egyfajta általánosabb optimális állapot tényezője lehet.

Nézzük például azt, hogy nem vagyunk zavarban, nem foglalkozunk azzal, hogy mennyire teljesítünk jól, szinte semmi (vagy egyáltalán semmi) kétely nincs bennünk a teljesítményünkkel kapcsolatban, és nem érdekel, mások mit gondolnak rólunk. Mindez azt mutatja, hogy elhagytuk az énünkre (vagyis az „én”-re és az „enyém”-re) irányuló szokásos fókuszt. Nem kritizáljuk aggodalmaskodva a teljesítményünket, ami azt mutatja, hogy enyhül annak az énérzetnek az intenzitása, amelynek a védelmére és a megerősítésére máskor oly sok energiát fordítunk.

Az önmagunkkal való kényszeres foglalkozás megszűnik, amint elmerülünk a tevékenységben. Ha ez bekövetkezik, le tudjuk tenni érzelmi terheinket, a teljes koncentráció megköveteli ugyanis, hogy ezt a csomagot, úgymond, a küszöbön hagyjuk. Az ilyen fókuszált pillanatokban a szokásos gondolatfolyamunk is elterelő tényezővé lesz. El kell engednünk a jövőre vonatkozó gondolatokat (például az aggodalmat) és az emlékeket is (különös tekintettel a megbánásra), figyelmünket az előttünk álló konkrét feladatra kell fordítanunk.

Egy sziklamászó például egyszer azt mondta: azért szeret mászni, mert rákényszerül arra, hogy minden egyes mozdulatára teljes figyelmet fordítson, és így megfeledkezik az aggodalmairól. Amennyire megfeledkezünk önmagunkról (a teendőinkről, a napi gondokról, reményeinkről és félelmeinkről), annyira felszabadul a figyelmünk, amelyet így az adott feladatra tudunk fordítani.

Az optimális állapot talán legárulkodóbb jele pedig az, hogy nagyszerűen érezzük magunkat. A kutatók által használt szakkifejezéssel élve ez az „autoletikus” öröm,13 azaz olyan pozitív hangulatban vagyunk, hogy bármit csinálunk is, magát a tevékenységet élvezzük (és például még a fizetés sem motiváló tényező).

Vegyük a könnyedség érzetét! Az, ami kívülről óriási erőfeszítésnek tűnik, a flow állapotában lévő számára viszonylag könnyen megy. Feltételezésünk szerint az optimális állapotnak ez a sajátossága annak a jele, hogy az adott pillanatban egy alaposan elsajátított készséget alkalmazunk.14 Az emberi agy érdekes sajátossága, hogy annak az embernek (sakkbajnoknak, kosárlabdázónak és így tovább) az agya, aki már elsajátított egy készséget, kevesebb energiát használ egy adott tevékenységsorozat alatt, mint azé, aki most tanulja, legyen szó akár vezércselről, akár kosárra dobásról. Ha egy terület kiváló művelői könnyedén hajtanak végre valamit, az azért van, mert az agyuk létrehozott egy szokásszerű sorozatot, amelyet végigvisznek.

A szokások kialakulását vizsgáló tudományterület eredményei szerint ez a könnyedség egy idegi változás jele: annak, hogy a cselekvések sorozata immár automatikus, öntudatlan szokássá vált. Az ilyen, szokásszerű sorozatok aktiválódására a törzsdúcokban, az úgynevezett bazális ganglionokban kerül sor, vagyis az agy alsó része felé eső primitívebb területek egyikén. Ha a megtanult sorozat átkerül a törzsdúcok területére, akkor az új szokásszerű tevékenységet immár könnyedén, gondolkodás nélkül tudjuk végrehajtani. Nagyon hasonlít a flow-hoz, nemde? Valójában azonban egy alaposan elsajátított készségről van szó.

Aztán ott van a teljes összpontosítás kérdése. Teljesen belefeledkezünk a feladatunkba, semmi nem tudja elvonni a figyelmünket. Annyira elmerülünk a tevékenységben, hogy elveszítjük az időérzékünket, vagyis az időt a valóságosnál lassabbnak vagy gyorsabbnak észleljük. Gyakorlatilag semmi sem tud kizökkenteni minket a totális elmélyülésből. Ahogy azt a későbbiekben részletezzük majd, az eredeti flow-elméletben foglaltakkal ellentétben ezt az „egyhegyűséget” (erősen koncentrált figyelmet) az optimális zónába vezető útnak tekintjük, nem pedig mellékhatásnak.

Túl a flow-n

Optimális zónánk belső tájainak feltérképezése közben fel kell tennünk a kérdést: vajon meg kell-e lennie a flow minden egyes olyan elemének, amelyet a chicagói kutatócsoport azonosított? Hozzá kell tennünk, hogy az optimális állapot receptje nem vagy-vagy megközelítést alkalmaz, tehát nem arról szól, hogy valami megvan-e vagy sem. Sokkal inkább egy spektrumról van szó, amely belső állapotaink szélesebb régióját képes átszínezni. Jó napjainkon tehát például azt tapasztaljuk, hogy jól érezzük magunkat, agilisan kezeljük a felmerülő dilemmákat, és teljes figyelemmel fordulunk afelé, amit éppen csinálunk. Ez nem jelenti azt, hogy az áhított flow állapotában vagyunk, csak azt mutatja, hogy minden jól megy. Az optimális állapot életünk sokkal több területén valósulhat meg, mint a flow.

Érdemes elgondolkodni a flow-paradigma egyes alapfeltevésein is. A kutatók szerint a flow-ba való belépés kulcsa az, hogy a kihívással képességeink csúcsán szembesüljünk és a legmagasabb szintű képességeinket kelljen igénybe vennünk (bármik legyenek is azok). Hozzáteszik, hogy aki flow-ban van, az agilisan kezeli a kihívást, függetlenül attól, hogy pillanatról pillanatra változik, mit kell éppen tennie. Az alapvető szabály az, hogy a kihívásnak összhangban kell lennie a képességeinkkel. Az üzleti életben vagy az iskolában ez adott esetben azt jelenti, hogy olyan feladatot kapunk, amely nagymértékben, de nem túlságosan veszi igénybe a képességeinket.

E kötet szerzőinek erről más a véleménye. Vannak, akik szerint akkor van a legnagyobb esélyünk a flow-ba kerülni, ha a kihívásnak úgy tudunk megfelelni, hogy teljes mértékben kihasználjuk képességeinket. Mi azonban úgy gondoljuk, a kihívás és a képességek egyensúlya nem feltétlenül elegendő ahhoz, hogy az ember belépjen az optimális állapotba. Véleményünk szerint az, hogy mennyire tudjuk kiaknázni a képességeinket, nemcsak attól függ, hogy a helyzet szükségessé teszi-e ezen képességek alkalmazását és mennyire tökéletesítettük őket, hanem a pillanatnyi belső állapotunktól is. Ha rossz lelkiállapotban vagyunk – mondjuk, érdektelen számunkra a kihívás vagy erős stressz alatt állunk –, akkor nem valószínű, hogy tudjuk a legjobb formánkat hozni, függetlenül attól, hogy amúgy milyen képességeink vannak.

Egy építészhallgatók körében végzett vizsgálat például azt állapította meg a hangulatokról és a teljesítményről napi rendszerességgel készített naplók alapján, hogy az elmélyedt munka inkább a pozitív hangulattal és a munkamódszer szabad megválasztásának az érzésével állt összefüggésben, semmint a készségek és a kihívás közötti kifejezett összhanggal.15 A flow-t vizsgáló tanulmányok egy másik felülvizsgálata azt állapította meg, hogy nem annyira a készségek és a kihívás közötti összefüggés számít, mint inkább az, hogy az adott feladat mennyire tűnik fontosnak az adott személy céljainak szempontjából.16 Véleményünk szerint a teljes koncentráció – amelyet talán az is fokoz, hogy értelmet nyer az éppen végzett feladat, valamint az, hogy némi kontrollt tudunk gyakorolni a feladatvégzés fölött – az optimális állapot szempontjából sokkal fontosabb, mint az, hogy a készségeink összhangban vannak-e az adott kihívással.

Míg az eredeti flow-kutatás szerint az efféle elmélyedést a flow egyik hatásaként értelmezte, e kötet szerzői a koncentrációt – vagyis az el nem terelődő figyelmet – olyan tényezőnek tekintik, amely önmagában vezet az optimális állapot felé. Más szóval: az összpontosításból ered a kiváló munka, nem pedig fordítva. A többi elem (például az, hogy nem vagyunk zavarban) az adott feladatban való teljes elmélyülés mellékhatása. Ha a flow fogalmát újragondoljuk, és olyan állapotnak tekintjük, amelybe koncentrációs képességünk segítségével eljuthatunk, akkor megnyílik egy kapu az optimális zónánkba. A belépés lehetősége pedig nem függ sem a szerencsétől, sem pedig a rendkívül ritkán adódó különleges pillanatoktól.

Nézzük, melyek a szubjektív elemei egy olyan napnak, amikor igazán jól érezzük magunkat:

• Kreatívabbak vagyunk; az akadályokat kihívásnak tekintjük.

• Produktívabbak vagyunk, színvonalasabb munkát végzünk.

• Jól érezzük magunkat, jókedvünk van.

• Szellemünk éles; kis győzelmeket aratva haladunk egy nagyobb cél felé.

• Pozitív szemlélettel, elkötelezetten viszonyulunk feladatainkhoz.

• Kapcsolatainkban támogatjuk a többieket, és támogatást kapunk tőlük.

Az optimális állapot szubjektív megtapasztalásának elemei a belső képet tárják elénk. Amint a következő fejezetben látni fogjuk, ennek az állapotnak a külső jelei meglepő részletességgel tanúskodnak az érzelmi intelligencia előnyeiről.

Jegyzetek

Bevezetés – Az optimális zónánk

1 A mérkőzés leírásának és az idézeteknek a forrása: David Waldstein: „How Ajla Tomljanovic Faced Down Serena Williams and 24,000 Others”, New York Times, 2022. szeptember 3.

2 Lásd: www.​eiconsortium.​org​ (Legutóbbi letöltés: 2024. február 20.) E könyv írása közben Rob Emmerling került a szervezet igazgatói posztjára.

3 A Georgetowni Egyetemen működő egészségpolitikai intézet gyermek- és családügyi központja szerint 2016 és 2019 között a szorongás és a depresszió előfordulásának gyakorisága 27 százalékkal, a depresszióé 24 százalékkal nőtt. 2019 és 2020 között 21 százalékkal nőtt a viselkedési problémák gyakorisága.

I. ÉRZELMI INTELLIGENCIA:
AZ OPTIMÁLIS TELJESÍTMÉNYHEZ VEZETŐ ÚT

1. Optimális változatunk

1 Más pszichológusok is feltérképeztek már hasonló „belső tájat”. Martin Seligman, a pozitív pszichológia mozgalmának vezéralakja ezt nevezi „flourishing”-nek, azaz virágzásnak. A jelenség sok ponton hasonlít ahhoz, amit mi az optimális állapotnak nevezünk. Lásd: Martin Seligman, Flourish, Atria, New York, 2012.

2 Alice Isen et al.: „Positive Affect Facilitates Creative Problem Solving”, Journal of Personality and Social Psychology 52, no. 6 (1987): 1122–31, https://​doi.​org/​10.​1037/​0022-3514​​.52.6.1122 (Legutóbbi letöltés: 2024. február 19.)

3 B. Frederickson – C. Branigan: „Positive Emotions Broaden the Scope of Attention and Thought-Action Repertoires”, Cognition and Emotion 19 (2005), 313–32.

4 Susie Cranston – Scott Keller: „Increasing the ‘Meaning Quotient’ of work”, McKinsey Quarterly, January 1, 2013.

5 Ezek szubjektív adatok. Pontosabb kutatásokra van szükség ahhoz, hogy az optimális állapotban töltött idő százalékos arányát megállapítsuk, illetve lássuk, mennyivel produktívabbak az emberek ebben az állapotban. Tekintsük úgy, hogy ezek a becslések hipotézisek, amelyek esetében további vizsgálatokra van szükség.

6 A jó nap receptje: Teresa Amabile – Steven Kramer: „The Power of Small Wins”, Harvard Business Review, May 2011.

7 Teresa Amabile – Steven Kramer: The Progress Principle, Harvard Business Review Press, Boston, 2011.

8 Amabile – Kramer, 54.

9 Interjú Shannon Wattsszal, Tricycle, Spring 2022, 85.

10 Lásd például: Amy Arnsten – P. S. Goldman-Rakic: „Noise Stress Impairs Prefrontal Cortical Cognitive Function in Monkeys: Evidence for a Hyperdopaminergic Mechanism”, Archives of General Psychiatry 55 (1998): 362.

11 Mihaly Csikszentmihalyi: Beyond Boredom and Anxiety, Jossey-Bass, San Francisco, 1975.

12 Lásd például: Steven Kotler: „Create a Work Environment That Fosters Flow”, Harvard Business Review, October 2019.

13 Mihaly Csikszentmihalyi – Isabella Selega Csikszentmihalyi (ed.): Optimal Experience – Psychological Studies of Flow in Consciousness, Cambridge University Press, New York, 1988.

14 Charles Duhigg: The Power of Habit, Random House, New York, 2014.

15 C. J. Fullagar – E. K. Kelloway: „Flow at Work: An Experience Sampling Approach”, Journal of Occupational and Organizational Psychology 82 (2010): 595–615., doi:10.1348/​096317908X357903.

16 S. Engeser – F. Rheinberg: „Flow, Performance and Moderators of Challenge-Skill Balance”, Motivation and Emotion 32 (2008): 158–72., https://​doi.​org/​10.​1007/​s11031-008-9102-4 (Legutóbbi letöltés: 2024. február 19.)